管理偏见：科层制组织无效率
6.1 组织设计的六大要素是什么？（P142）
组织：创造组织结构的管理职能。
当管理者建立或是改变组织结构时，他们就是在从事组织设计
组织结构的6种基本要素：工作专门化、部门划分、职权和职责、管理幅度、集权与分权、正式化
6.1.1工作专门化
工作专门化是指把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，因而又被称为劳动分工
工作专门化的早期倡导者将其视为增加生产率的一个不尽的源泉，但物极必反，在某一点上，由工作专门化产生的人性不经济性超过专门化的经济优势。
6.1.2 什么是部门划分（P143）
传统观点：
把工作进行归类的方式称为部门划分，常用的部门划分方式有：
 （1）对活动进行分类的一种最常用的方式就是按职能划分部门，管理者可能将他的工厂分为工程、会计、信息系统、人力资源和采购等不同的部门。按职能划分部门可用于任何类型的组织，只是职能应随组织目标和活动变化而改变。按职能划分部门的主要优点是可将具有相同技能和专长的人置于同一部门，从而实现规模经济性
（2）按产品划分部门注重公司的主要产品领域，每一项产品都有一名在该领域有专长的高级经理管理，并且他或她还负责与产品线有关的任何事情，如果一个组织的活动是提供服务而不是生产产品，那么就可以按各种服务类型划分部门。按产品分类的优点在于它可以增强人们对产品的责任感，因为专门有一个经理负责与具体产品有关的所有活动
（3）组织试图赢得的顾客类型可以作为划分部门的依据，按顾客划分部门的假定条件是每个部门的顾客面临同样的问题，具有同样的需要，只有专业人员才能最好的解决这些问题，并满足他们的需要
（4）另一种划分部门的方法基于地理区域，即按地区划分部门，如果一个组织的顾客分布在范围很大的地区内，这种部门划分方式就非常有用了
（5）最后一种部门划分方式是按流程划分部门，及依据工作或顾客流程对活动进行分类
当今的观点：
最近出现的一种趋势是使用跨职能型团队，这些团队跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成，当工作更为复杂并需要多种技能才能完成时，跨职能型团队就尤其有用
6.1.3 什么是职权和职责（P145）
职权是管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。
管理者在授予员工权力时，必须同时授予他们相应的责任，也就是说，员工被赋予权力的同时也要承担相应的行使权力的责任，他们应该为自己的行为负责
直线职权：是指给予管理者指挥其下属工作的权利，正是这种上下级职权关系从组织的最高层延伸到最低层，从而形成指挥链
有时直线一词也用来区分业务管理人员和辅助工作管理人员，在这种情况下，直线管理人员一词是指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者
当组织规模扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们缺乏有效完成工作的时间能力和资源，为此他们配置了参谋职权职能来支持和协助他们，为他们提供建议及减轻他们的信息负担
如果员工必须向两个以上的上司汇报工作，那么他也许就要面对互相冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情，因此早期的管理学者认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理，在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理者往往会将活动清楚的分开，并指定专人负责每一项活动。但在今天，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过指挥链中正规的沟通渠道，因此在有些情况下，严格遵循指挥链原则会造成组织僵化，妨碍组织取得良好的业绩。
职权与权力如何不同（P147）
职权是一种源于组织中当权者职位的权力，而权力则是指一个人影响决策的能力，职权是广义的权力概念的一部分，也就是说，来自组织中个人职位的正式权力只是其影响决策过程中的一种手段
 职权是二维的概念，与职权有关的领域以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域，个人在组织中拥有的影响力用图中的纵坐标来表示，一个人在组织中所处层次越高，其职权也就越大
权力是三维的概念，不仅包括了职能与职权两维，还增加了第3维即中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位以及他以组织权力核心或中心的距离共同决定的。
把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心，距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。
锥体的比喻充分说明了两个事实:1、一个人在组织中升的越高（职权增大），他与权力核心的距离就越近；2、不一定要有职权才能行使权力，因为它可以沿水平方向靠近锥体中的权力核心，而不必往上升。
为什么高层经理人员的秘书尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力？因为秘书们拥有权力，秘书的职位可能较低，但他们却靠近权力核心。
约翰·弗雷奇和伯特伦·雷文确定了5种权力来源或权力基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和关系权
6.1.4 什么是管理幅度（P148）
一位管理者能够有效地指挥多少个下属？管理幅度问题受到了早期管理学者极大的关注
最有效率及效果的管理速度取决于：
员工的经验和培训（经验越丰富、培训越多，管理幅度越大）
下属工作任务的相似性（任务越相似，管理幅度越大）
任务的复杂性（任务越复杂，管理幅度越小）
员工地理距离的接近性（越接近，管理幅度越大）
标准化流程的程度与类型（标准化程度越高，管理幅度越大）
组织管理信息系统的先进程度（越先进，管理幅度越大）
组织价值体系凝聚力（凝聚力越大，管理幅度越大）
管理者喜好的管理风格（个人偏向于管理更多还是更少的下属）
6.1.5 如何区别集权与分权（P149）
组织职能需要回答的问题之一就是“应在什么层次做决策？”，集权是指决策权在多大程度放在组织上层，分权是指下层管理者提供信息意见或实际做出决策的程度。集权--分权不是一个非此即彼的概念，而只是程度上的不同，这就是说没有绝对的集权，也没有绝对的分权
6.1.6 什么是正式化（P150）
正式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度
尽管一定程度的正式化是协调和控制所必须的，但是当今的许多组织较少依靠严格的规则和标准来指导和管理员工的行为
6.2 哪些权变因素影响结构选择（P151）
 机械式组织：即科层制组织，是一种高度专门化、制度化、集权化的结构
有机式组织：该结构专门化、制度化、集权化程度低6.2.1 机械式还是有机式 机械式组织（或科层制组织）
- 机械式组织（或科层制组织）
严格且密切控制的结构
包含组织结构全部六要素的传统方面：
高度专门化
严格的部门划分
清晰的指挥链
会形成金字塔形结构的窄小的管理幅度
集权
高度正式化（或制度化）
有机式组织
灵活且具有高度适应性的结构
合作（纵向的及横向的）
不断调整的职责
极少的规则
非正式的沟通
分散的决策权
会形成扁平结构的较宽的管理幅度
松散的结构有利于根据变化进行迅速的调整
6.2.2 战略-->结构（P152）
基于阿尔弗雷德·钱德勒的论著 目标是组织战略的重要组成部分，结构应当有利于目标的达成 简单的战略-->简单的结构 复杂的战略-->更复杂的结构 不同的组织战略需要特定的结构匹配 强烈追求创新-->有机式结构 强烈追求成本控制-->机械式结构 6.2.3 规模-->结构 大量的证据表明规模（员工人数）影响结构 大型组织（多于2000名员工）-->机械式结构 当组织规模人数达到2000人时，规模的影响力下降 增加更多的员工几乎不产生影响，因为组织已变为机械式结构 员工少于2000时为有机式结构，员工多于2000时将使组织转变为机械式结构 6.2.4 技术-->结构 所有组织均采用某种技术将其投入变为产出 标准化的装配线 按主顾的要求设计和打印 连续流程生产方法 6.2.5 环境-->结构（P153） 环境也会限制管理决策权 环境也对组织结构产生重要影响 稳定的环境-->机械式结构 动态的、不确定的环境-->有机式结构 这有助于解释当今如此多的管理者重构组织，使其精干、快速和灵活的原因 伍德沃德是英国的一位管理学者，她 将企业的技术按复杂性和先进性从高到低分为三类，第1种是 单位生产，用以描述单个产品生产或小批量生产产品，第2种是 大规模生产，它描述大批量的制造，第3种是技术上最为复杂的一种，称为 流程生产，它涉及连续的流程生产
伍德沃德对技术与组织结构的研究是权变理论最早的研究之一，她对“视情况而定”问题的回答是，组织设计是否合适要看组织的技术状况如何。另一些近期的研究也表明组织会根据其投入转变为产出技术的常规化程度来使结构适用技术。总体而言，技术越平常，其相应的结构则会更为机械化。相反，越不平常的技术更有可能形成有机式组织结构
6.3 常用的组织设计有哪些？（P154）
6.3.1 有哪些传统的组织设计管理者可以采用？
管理者在设计组织结构中，可从传统的组织设计中选择一种。这些结构：简单结构、职能结构和分公司式结构，往往更具机械式特点
（注：可将简单结构理解为直线制，职能结构理解为职能制和直线职能制，分公司式结构理解为事业部制）
 简单结构：大部分组织起初都是结构简单的创业型组织，在这种组织设计中，部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低。简单结构在小企业中得到最广泛的运用，其优点显而易见，它快速、灵活、维持成本低，而且责任清晰。然而，它仅在小型组织有效
随着员工人数的增加，多数小企业并不总是保持简单结构，而会变得更为专门化、正式化。组织开始实施规章制度，进行工作分工，建立不同的部门并增加管理层，这时科层制结构随之形成。通过按职能和按产品划分部门，两种最普遍的科层制设计出现了，它们分别被称为职能结构和分公司式结构。
职能结构：是指把相似或相关职业专长组合在一起的组织设计，我们可以把这种结构看成按职能划分部门的方式在整个组织中的运用，职能结构的优点在于工作专门化所形成的优势，把同类专长归在一起可以产生规模经济性，减少人员和设备的重复配置，并使员工感到轻松愉快，因为同事间有共同语言。职能结构最明显的缺点是，组织常常会因为追求职能目标而忽视整体的最佳利益。没有一项职能对全局结果负责，各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么
分公司式结构的组织是由独立自给的单位或部门组成。在这种结构中，每个分公司或事业部都有一定的自主权，分公司经理对其单位具有管辖权并对其单位的绩效负责，但在这种结构中，总部一般作为一个外部监管者，协调和控制各分公司的活动，并经常为各分公司提供诸如财务和法律方面的支援服务。
分公司式结构的主要优点是它强调结果，分公司经理对一种产品或服务负完全的责任，分公司式结构也使总部人员摆脱了关注日常运营中具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。分公司式结构的主要缺陷是活动和资源出现重复配置，导致了组织总成本上升和效率下降。
6.3.2 有哪些当代的组织设计管理者可以采用？（P155)
管理者发现传统的组织设计往往不适合当今日益变化而又复杂的环境。在当今的环境下，组织必须精干灵活和富有创新精神，也就是说更具有有机式组织的特征，因此管理者正在寻找如何组织工作的创造性方法，并开始采用团队结构、矩阵与项目结构以及无边界组织这类设计
 在团队结构中，整个组织都是通过组成工作团队来执行工作任务，在这种结构下赋予员工权力是关键，因为管理职权并未从上向下传递。相反，员工团队以他们自认为是最好的方式设计和从事工作，并对其各自领域中的工作绩效负责。在大型组织中，团队结构与职能结构或分公司式结构互为补充，这就使组织既有科层结构的效率，又有团队的灵活性。
  全食超市公司的每一间分店平均由13个自我管理团队经营，其组织结构完全基于员工团队 矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事由项目经理负责的项目工作，当员工完成分派给他们的项目任务以后，就会再回到原来的职能部门。矩阵设计的独特之处是它产生了双重指挥链，矩阵组织中的员工有两个上司：职能部门经理、产品或项目经理，两位经理分享职权，项目经理对其项目小组中与项目目标有关的职能人员拥有领导权，但其他诸如职位晋升、薪酬建议、年终评议等决策依旧属于职能经理的职责。为了更有效地工作，项目经理和职能经理必须经常沟通，协调双方对员工的要求，并共同解决冲突。
矩阵结构的主要优点是其在促进一系列广泛复杂而又相互依赖的项目合作的同时，仍保留将职能专业人员聚在一起工作时的经济性。矩阵结构的主要缺陷是，它会产生混乱，并导致权力斗争。当组织摒弃指挥链和统一指挥原则时，不确定性将大大增加，在谁向谁汇报的问题上会出现混乱
现在许多组织不采用矩阵结构，而采用项目结构。在项目结构中员工不断地做项目。与矩阵结构不同，项目结构没有正式的部门，因此员工在项目完成之后也就不可能再回部门。相反，员工把自己所特有的技术能力和经验带到其他项目中。项目结构的所有工作都由员工团队完成。
项目结构往往是更为灵活的组织设计。项目结构的优势是可以迅速利用员工对环境变化作出反应，并且由于没有部门隔阂和僵化的组织层级，可以迅速进行决策或采取行动。在这种结构中，管理者起推动、指导和辅导作用，他们排除或尽量减少组织障碍，保证团队获得高效完成工作所需的资源。这种结构的两个主要缺点是分派人员做项目工作的复杂性、由之产生的不可避免的任务与人员冲突
无边界组织不受任何已有结构所固有的纵向、横向或外部边界的限制。
边界的两种含义：1、内部的----工作专门化和部门划分所形成的横向边界，以及把员工分成组织层级和等级的纵向边界；2、外部的----把组织与其顾客、供应商以及其他利害相关者分隔开的边界，为了尽量减少或消除这些边界，管理者可采用虚拟或网络结构设计
虚拟组织是由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成
 网络游戏Second Life将软件开发工作分解为1600多项独立的任务，并从全球雇用程序员 希望尽大限度地减少或消除组织边界的管理者还可以选择网络组织，在这种结构中，组织利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程
波音787飞机的开发经理管理着数千名员工与世界100多个国家和地区的约100家供应商
6.4 当今组织设计的挑战是什么？（P158）
这些挑战包括让员工保持联系、管理全球结构、建立学习型组织、以及设计灵活的工作安排
6.4.1 怎样让员工保持联系（略）
6.4.2 全球差异如何影响组织结构（略）
6.4.3 如何创建学习型组织（P159)
学习型组织：一个能够持续学习适应和改变的组织
学习型组织这一概念本身并不涉及具体的组织设计，而是对具有深刻设计含义的组织思想或组织理念的描述。在学习型组织中，员工通过持续的获得和共享新知识，身体力行知识管理，并愿意将这种知识用于决策或执行工作
学习型组织的重要特征包括组织设计、信息共享、领导和组织文化4个方面
6.4.4 管理者如何设计既有效率又有效果的弹性工作方式（P160）
远程办公是员工在家工作并通过电脑与工作场所联系的一种工作安排
组织如何使用缩短工作周、弹性工作时间和工作共享
 在金融危机中，为减少开支且避免裁员，毕马威（KPMG）允许员工缩短工作周，而安永则支持工作共享 临时员工：劳动力已开始由传统的全职员工向临时员工转变，包括临时工、自由职业者或合同工，他们受雇佣的机会随社会对其服务的需求而定。
不论管理者为他们的组织选择了怎样的组织结构设计，这种设计都应帮助员工将工作既有效率又有效果地做到最好，组织结构应帮助而不是阻碍组织成员完成组织赋予的任务，毕竟结构是实现目标的手段。 |
