管理偏见：计划简直就是浪费时间，毕竟没人能够预测未来
5.1 计划是什么，管理者为什么需要制订计划（P113）
所有管理者都会计划。（即：计划的普遍性）
计划经常被称为管理的首要职能，因为它为管理者的其他职能，即组织、领导和控制，打下了基础。
计划包括定义组织的目的和目标、制定为达到这些目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合与协调行动，它既涉及目标（做什么）也涉及了手段（怎么做）
计划还可以进一步分为正式计划和非正式计划。当我们提到计划这一术语时，指的都是正式计划。在正式计划中，每一个时期的具体目标都会有明确的界定。这些目标以书面的形式记录下来并且知会组织成员，有了这些目标，管理者就可以制定明确的计划，清楚地界定组织实现目标的途径
5.1.1 管理者为什么要制定正式计划？（即：计划的作用）
1、计划工作协调各方面的努力，并为管理者与非管理者提供指导
2、通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性
3、计划工作还能够减少重复与浪费
4、计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理中的控制
5.1.2 对正式计划的批评有哪些以及管理者又该如何应对？（P114）
批评1：计划工作会导致僵化
回应：管理者需要保持灵活性，不能仅仅因为它是个计划就一味地执行
批评2：正式计划不能代替直觉和创造性
回应：计划工作应强化与支持直觉和创造力，而非取代它们
批评3：计划使管理者关注今天的竞争，并非明天的存亡
回应：当管理人员做计划工作时，他们应探求未知领域去发现未被利用的机会
批评4：正式计划强化成功，这可能导致失败
回应：管理者需要面对未知，乐于尝试全新的做事方式，这样才会更加成功
5.1.3 正式计划是否改善了组织的绩效（P114）
尽管大多数对计划与绩效之间关系的实证研究都显示：二者之间一般具有正相关关系，但是，我们并不能就此断言有正式计划的组织总能比无计划的组织取得更高的绩效。
5.2 管理者如何进行战略管理
宜家计划几年内在印度新增25家门店
5.2.1 什么是战略管理（P115）
战略管理：管理者为制定组织战略所需要做的工作过程
战略：一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何在竞争中获得成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标
5.2.2 为什么战略管理很重要（P116）
1、它可以影响公司绩效 2、管理者需要面对不断改变的环境 3、组织具有复杂性和多样性
5.2.3 战略管理过程的步骤有哪些？
步骤1：识别公司当前的使命、目标和战略
步骤2：分析外部环境，其中“机会”是外部环境中有利的趋势，而“威胁”则是不利的趋势
步骤3：分析内部环境，组织做得好的任何活动或拥有的独特资源被称为“优势”，而“劣势”则是组织做的不好的活动或需要但没拥有的资源。将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法被称为SWOT分析
步骤4：制定战略，主要有三种战略类型：公司战略、竞争战略和职能战略
步骤5：实施战略
步骤6：评价结果
5.2.4 管理者使用什么样的战略（P118）
1、公司战略：指的是公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略，适用于多业务公司
（1）成长战略：它是指组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。公司扩张的方法主要有4种：集中化、纵向一体化（包括后向一体化、前向一体化或两者兼有）、横向一体化、多元化（包括相关多元化、无关多元化）
（2）维持战略：在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状，这就是维持战略。它是组织保持现有业务的公司层战略。
（2）更新战略：当一个组织处于困境之中，管理者就需要采取行动，解决正在下滑的绩效问题。包括收缩战略、转型战略。管理者在更新战略中要做两件事情，削减成本和对组织的运营进行重构。在实施转型战略时，这些措施会比收缩战略更加全面和彻底
2、竞争战略：组织如何在其所经营的业务中开展竞争（P119）
对于拥有多种业务的组织，每个业务都有其自己的竞争战略，它明确其竞争优势，确定其要提供的产品或服务，以及其想要吸引的客户，等等。当一个组织经营多种不同业务时，那些独立和制定自身竞争战略的单一业务被称为战略业务单元（SBU）
竞争优势的作用：制定一个有效的竞争战略，需要充分理解竞争优势。竞争优势，即如何使公司与众不同的独特优势，常常来自于组织的核心能力，即可以做其他组织不能做的，或者是比其他组织做的更好的事情；公司的资源，即拥有竞争对手所不具备的资源
竞争战略的类型：波特的竞争战略框架具体为
 迈克尔•波特，著名战略管理学家
（2）差异化战略
（3）聚焦战略
（4）夹在中间：如果组织不能够运用上述三种战略来获得竞争优势，那就会夹在了中间，这样的组织难以获得长期的成功
3、职能战略：指的是组织的各个职能部门（如营销、运营、财务会计、人力资源，等等）需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施，适用于研发、生产制造、市场扩展、人力资源等职能层
5.2.5 管理者使用什么战略武器？（P120）
1、品质：许多组织都通过品质管理来建立竞争优势，吸引并留住忠实客户群，若能恰当地实施，品质可以是一个组织创造持续竞争优势的有效方式。不仅如此，如果一个企业可以持续提高产品的质量和可靠性，它就拥有无法被夺走的竞争优势。这是因为持续改进已经成为组织运作中不可或缺的一部分，并能演化为非常有利的竞争优势
 当凯洛格1906年开始生产谷物玉米片时，其目标是向顾客提供高品质的、可口的营养产品。  施乐公司率先实施标杆管理
4、大数据：是利用社会化媒体互换信息过程中产生的有效数据。所有关于顾客、合作伙伴、员工、市场等其他可量化的大量信息都被收集以供有需要的利益相关者使用。利用大数据管理者可以衡量手头的业务，获取更多信息，并“将知识转化为更佳的决策和绩效”
5.3 管理者如何设定目标和制定计划（P123）
计划工作=目标+计划
目标是指期望达到的结果或产出，这些结果或产出指引着管理者的决策，并成为衡量其工作成果的标准。
计划是概括目标如何实现的书面表述，一般包括资源分配、预算、进度安排和其他实现目标的必要行动。管理者制定计划时，也就是同时在规划目标和计划
 皮埃尔•安德烈•谢尼兹格为SOLE公司设定目标：到2020年成为第一个走向碳平衡的极限运动公司
5.3.1 组织目标类型和如何设定目标
1、目标类型（P124）
大多数公司的目标可分为战略目标和财务目标，财务目标是与组织的财务绩效相关的目标，而战略目标是除了财务目标之外的其他所有与组织绩效相关的目标
宣称目标：组织所表述的以及它希望其利益相关者相信的正式声明。
宣称目标可从组织的章程、年度报告、公告或在管理者的公开声明中找到，但是往往互相矛盾，并且受到利益相关者对组织期望的影响。
真正目标：那些组织实际上追求的目标
2、设定目标
目标可以通过传统的目标设定或使用目标管理来实现
传统的目标设定中，目标由最高管理者设定，然后自上而下贯穿整个组织，并成为组织内各个领域的子目标
 传统的目标设定
除了制定这些目标以确保员工在做他们应该做的工作，目标管理还通过目标来激励员工
 1954年，彼得•德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提到目标管理
认真编写的目标的特点（P126）
1、将结果而不是行动写下来
2、可衡量且量化
3、明确的时间期限
4、具有挑战性，同时也具有可行性
5、以书面形式确定下来
6、与所有相关组织成员进行沟通
目标设定的步骤
1、回顾组织使命和员工的主要工作任务
2、评估现有资源
3、逐一地或考虑其他投入后确定目标
4、确保目标认真编写，然后传达给所有需要知道的员工
5、建立反馈机制，评估目标的进展情况
6、报酬与目标挂钩
5.3.2 管理者应制定什么类型的计划以及如何制定这些计划
1、计划的类型
| 使用范围 |
时期性 |
特定性 |
使用频次性 |
| 战略的 |
长期的（超过3年） |
指导性 |
一次性 |
| 战术的 |
短期的（不超过1年） |
专项的 |
连续的 |
2、制订计划（P128）
制订计划的过程受三个权变要素和计划方法的影响
三个权变要素为：组织层级、环境的不确定性、未来承诺的期限
（1）在大多数情况下，较低层级的管理者制定操作层面的或战术性的计划，而高层管理者制定战略计划
（2）当不确定性高时，计划要具体，但同时也要具有灵活性
（3）承诺概念是指计划周期应该够长，可以兑现制定计划时所做出的承诺，太长或太短时间的计划是既无效果又无效率的
计划的方法
在传统的计划方法下，计划完全由高层管理者完成，他们背后有正式规划部门的一群规划专家帮忙，这些专家唯一的责任是帮助管理者制定各种组织计划
另一种计划的方法是让更多的组织成员参与到计划中，在此方法中，计划并不是层层分解下来，而是由组织的各个层级上各个部门的成员共同制订，以满足其具体需要
 墨西哥电视集团的传媒大亨埃米利奥•阿兹卡拉伽•让。他一般是参考了不同人提供的信息后才制定公司目标，然后将如何实现该目标的计划部署给各个高层管理者
5.4 当代计划工作所面临的问题（P129）
5.4.1 动态环境下管理者怎样有效的计划
动态环境=计划挑战
 Wipro（威普罗）在全世界有大约66000名员工，信息科技、业务流程外包和研发服务的年收入超过30亿美元，证明了印度可以打造世界级的企业。其总裁阿兹姆·普雷姆吉被誉为是印度的比尔盖茨
通过环境分析，可以获取大量的信息与预测未来发展趋势，这有助于管理者分析外部环境，发展最快的环境分析方法之一是竞争情报，它提供关于竞争对手的准确信息，使管理者能够预测竞争对手将要采取的行动，而不仅仅是被动回应
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