管理偏见：最好的管理者不会犯一般性的决策错误
4.1 管理者如何决策？（P76）
（决策过程的8个步骤）
1、识别问题
2、确定决策标准
3、分配决策标准权重
4、拟定备选方案
5、分析方案
6、选择最佳方案
7、实施方案
8、评价决策效果
决策过程容易犯的错误有什么？（P79，以下重在理解）
当管理者制定决策时，他们不但采用自己特定的方式，还应用经验原则或直觉以简化决策。但它们可能会导致信息加工与评估出现错误和偏差，共12种错误如下：
（1）当管理者倾向于认为自己知道的事情很多，会对他们自己和工作绩效持不现实的肯定态度，他们就会产生过分自信偏差
（2）即时满足偏差是指决策制定者倾向于获得即时的回报和避免即时的成本，对他们来说，能迅速获得回报的决策比将来才能获得回报的决策更有吸引力。
（3）锚定效应是指决策制定者过分看重初始信息而难以考虑后续信息来做出调整，也就是第一印象、想法、价格和估计比其后得到的信息更为重要。
（4）决策制定者根据他们带有偏差的感知有选择地组织和解读事件时，他们在运用选择性感知偏差，这会影响他们所关注的信息、所界定的问题，以及所制定的备选方案。
（5）当决策制定者寻找可以再次确认他们过去选择的信息，并低估与以往判断相悖的信息时，他们表现出来的是确认偏差，他们倾向于接受那些可以确认他们预想之中看法的信息，而对那些挑战这些看法的信息持批评和怀疑的态度。
（6）结构偏差是指决策制定者选择和强调一种情况的某些方面或排除其他方面，当他们过分关注和强调一种情境的特定方面，同时轻视或排除其他方面时，就会扭曲他们所看到的现象并产生不正确的参照标准。
（7）易获得偏差是指决策制定者倾向于记住那些记忆中最近发生和生动的事件，但这扭曲了他们客观地回忆事件的能力，导致判断和对可能性的估计也出现扭曲。
（8）当决策制定者根据其所熟悉的其他事件推断某事发生的可能性时，这就是表象偏差，存在这种偏差的决策制定者将过去和现在的情况进行类比，并认为情境是相同的（实际上并不是）
（9）随机偏差是指决策制定者根据随机事件进行推断，他们之所以会这样做，是因为大多数决策制定者难以处理可能性这一问题，尽管随机事件会发生在每个人身上，但人们无法对此进行预测。
（10）沉默成本错误是指决策制定者忘记现在的决策并不能更正过去的决策，他们在评估备选方案时，不是从将来的结果出发，而是错误的依据以往所花费的时间、金钱和精力，即他们难以忘记而不是忽略沉默成本
（11）当决策制定者很快地将功劳归于自己而把失败归咎于外部因素时，这就是私利偏差。
（12）最后，后见之明偏差是指当结果已是众所周知时，决策制定者还错误的认为他们已经恰当地预测到事件的后果。
4.2 管理者制定决策的三种方法（P81）
决策是管理的本质
4.2.1 决策的理性模型
这一模型假定决策者会理性地行事，即使用理性的决策制定。管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。
 当HP决定收购Compaq的时候，经过了详细的计算，并认为这一收购是理性的。但却忽略了一件事：客户认为Compaq品牌较为低端，影响了HP的整体形象
管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。
管理者做出的大部分决策并不符合完全理性的假设。
没有谁能够分析所有备选方案的所有信息。
满意：他们为有待解决的问题选择一种“足够好”的方案，而不是耗费时间和其他资源去找到最好的。
4.2.3 直觉决策方式
根据经验、感觉和所积累的判断制定决策。
被描述为“无意识的推理”。
应用直觉决策的几点建议：（1）运用直觉决策补充而非替代其他决策方法（2）拥有处理类似问题经验的管理者能根据有限的信息更快地付诸行动（3）制定决策时，要关注经历的紧张情绪和感觉
 用直觉来判断：这两个字可能是什么？
4.3 管理者会面对什么决策类型和决策情境？（P85）
4.3.1 问题的类型
有些问题很直观，决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息也是清晰而完整的，这种情况都称为结构性问题。
然而，管理者面临的许多问题都是非结构性问题，他们是新的或者是不寻常的，有关此类问题的信息也是模糊和不完全的。
（注：这里的结构性问题和非结构性问题，可以理解为例行问题和例外问题）
  当安德鲁•马森创办高朋网的时候，他所面临的问题大多为非结构性问题
决策也可以分为两类：程序化的或者是常规的决策是处理结构性问题的有效途径。
对于结构性问题，应使用程序、规则、政策。
程序是管理者能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤。程序确定中唯一的真正困难在于确定问题，一旦问题明确了，程序也就可以确定了。
规则是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。
政策引导管理者沿着特定的方向思考。政策为决策设立了参数，而不是具体说明应该做什么，不应该做什么。政策经常给决策制定者留下了解释空间，从这种意义上讲，管理者的道德水准将发生作用。
当遇到的问题是非结构性的，管理者为了制定独特的方案需要依靠非程序化决策。当管理者面对非结构性问题时，由于没有固定的解决方案，因此需要做出非程序化的、有针对性的反应
 亚马逊的杰夫•贝佐斯总是要做出非程序化决策
4.3.4 问题、决策类型和组织层次如何综合？（P87）
4.3.5 管理者要面对什么决策情境？（P88）
进行决策最理想的情境是具有确定性，指由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策。
一个更常见的情境是风险，指管理者能够对可能产生的结果估计概率的情境。
当你不确定结果甚至无法对可能产生的结果做出合理的概率估算时，我们把这一情境称为不确定性，管理者确实会在不确定条件下做出决策，在这种条件下，备选方案又受到可获得信息的数量和决策者心理倾向的影响。
4.4 群体如何进行决策？
4.4.1 群体决策的优点和缺点是什么？（P89）
相对个人决策，群体决策的优点：（1）更加完整的信息（2）带来决策过程中的多种经验和观点（3）由于信息的数量和多样性，产生更多的备选方案，特别是群体成员来自于不同专业领域（4）通过让受决策影响和实施决策的人都参与决策过程，能提高决策方案的接受程度（5）提高合法性，群体决策制定过程与民主思想相一致，因此可以认为群体制定的决策比个人制定的决策更为合法，而个人决策可能使人感到独裁和武断。
群体决策的缺点：（1）耗费时间。组成群体、群体决策等都需要花时间（2）少数人主导，可能会不当地对最终决策产生影响（3）责任模糊。群体成员分担责任，但谁对最终结果实际负责呢（4）服从压力。群体思维是一种屈从的形式，它抑制了不同的少数派或非主流的观点，给出一致的表象。
4.4.2 何时群体决策最为有效？（P90）
这取决于你定义有效性的标准，例如准确性，速度，创造性和可接受程度。
群体决策往往更为准确，有证据表明，尽管有可能存在群体思维，但一般而言，群体能比个人做出更好的决策；但如果决策的有效性是以速度为标准来定义的话，那么个人决策更为优越；如果创造性是重要的，群体决策往往比个人决策效果更好；如果有效性指的是最终解决方案的接受程度，那么又是群体决策较好。
群体决策的有效性还受到群体规模的影响，群体越大，差异性出现的机会就越多。另外，大规模的群体需要更多的协调和更多的时间使所有的成员有效参与，这就意味着，群体不宜过大，5~15人最为适合。
采用群体决策还是个人决策最重要应看：有效性的提高是否足以提抵消效率的损失？
4.4.3 如何改进群体决策的质量？（P90）
1、头脑风暴法
头脑风暴法是一种相对简单的创意形成的过程，鼓励提出任何种类的备选方案，同时禁止对这些方案的任何批评。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定的时间内自由的提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有备选方案都要记录下来，留待稍后再进行讨论和分析。
2、名义群体方法
通过在决策过程中禁止讨论，帮助群体达到一个更好的情况，与参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但要求他们独立行事。他们秘密地写下有关问题的清单或者问题的潜在解决方案，这种方案的主要优点在于，它能使群体正式开会但不限制每个人的独立思考或导致群体思维，传统会议方式往往做不到这一点。
3、电子会议
最新的群体决策方法是将名义群体方法与尖端的计算机技术相结合的电子会议，电子会议的主要优点是匿名、真实和迅速。
电子会议的一种延伸形式是多媒体会议。
4.5 管理者要面对哪些当代决策问题？（P91）
国家文化、创造力和设计思维
4.5.1 国家文化如何影响管理者的决策
研究表明，在某种程度上，决策因国别而异。决策方式（不论由群体、团队成员还是管理者个人决定）和决策人员愿意承受的风险程度，是反映国家文化环境因素的两个决策变量。
4.5.2 决策中创造力与设计思维为何重要（大数据视角）（P92）
1、理解创造力
创造力：提出新颖且有用思想的能力。
创造力的三要素模型：（1）专长是所有创造性工作的基础（2）创造性思维技能，包括与创造有关的个性特征、使用类推的能力以及以不同的眼光观察熟悉事物的能力（3）内在的任务动机，即对从事有趣的、让人着迷的、令人兴奋的、使人满足的或富有挑战性的工作的渴望。
2、理解设计思维
设计思维：处理管理问题就好像是设计师处理设计问题一样。
3、大数据的理解
大数据：大量的可计量的数据，可以通过高度复杂的数据处理来进行分析。
附录4A 数量化决策工具--辅助决策的数量化模型
（以下标红色的要求会计算，其余可以不学）
1、支付矩阵（即不确定型决策）
2、决策树
3、盈亏平衡分析
4、财务比率分析
5、线性规划
6、排队论
7、经济订货批量模型
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