管理偏见：当今的管理者比过去的管理者更不道德
3.1 什么是全球化及其如何影响组织？
世界是一个地球村（global village，即商品和服务在世界各地生产与销售的无边界世界）
3.1.1 “全球化”指的是什么？（P51）
组织如果与其他国家的消费者交换产品和服务，就被认为是全球化了。
3.1.2 全球化组织有哪些不同类型？（P52）
跨国公司是指在多个国家从事经营活动的各种国际公司
1、多国公司：一个多国公司把管理决策权和其他决策权都集中到业务活动所在的当地国家（1）雇佣本地员工管理业务活动（2）根据每个国家的独有特点实施战略（3）产品为许多消费品公司使用
例如：美国迪尔公司的绿色和黄色拖拉机在农业国很常见。它曾努力把它的农机设备销售到海外，其高度定制化的产品为这个公司创在了巨大利润。
2、跨国或无边界组织：一种消除人为地理障碍的组织方式
（1）母国和在哪里进行业务活动已经变得不相关（2）在竞争性的全球市场提升效率和效果
3、全球化公司：管理决策权和其他决策权都集中在母国
（1）将全球市场视为统一的整体（2）聚焦在控制和全球化效率上
3.1.3 组织怎样全球化？（P52）
首先，管理者想用最小的投入进入全球化市场，在这一阶段他们会从全球筹供（也称“全球外包”）开始，就是从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本，以增强竞争力。
全球化的下一个步骤包括将组织的产品出口到其他国家，也就是在国内制造产品并销售到国外，同时组织也需要进口，即在国外进行产品制造，并在国内进行销售，这两个方法伴随着最小的投资和风险。
另外，管理者也可以采用许可证经营或者特许经营。这两个相似的方法都包括一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报，他可以得到一次性收入或者通常是基于销售额的一定比例分成。唯一的不同是许可证经营主要是由制造型企业采用，生产或者销售另外一家公司的产品，特许经营主要是服务型组织使用另外一家公司的品牌和经营方法。
一旦组织做了一段时间的国际化业务，并从国际市场上得到了一些经验后，管理者也许会决定进行更多的直接投资，这样做的一种方法就是创建全球战略联盟，即组织和外国公司建立伙伴关系，并在此基础上双方共享资源和知识来研发新产品或建设生产设施。战略联盟的一种特殊类型是各方为了某个商业目标建立一个独立的组织，即合资企业。
最后，管理者可以选择在外国直接投资，其方法是建立国外子公司作为独立的工厂或办事机构，这样的子公司可以按照多国组织（当地管控）或者全球化组织（集中管控）来进行管理，这种安排要求最大的资源投入，同时也带来最大的风险
3.1.4 在全球化组织里，管理者需要了解哪些管理知识
一个持本位主义的态度的人无法在今天的世界获得成功。
本位主义：仅以自己的眼光、从自己的角度看待事物。
霍夫斯泰德框架（P54）
对文化环境差异的开创性研究试由吉尔特・霍夫斯泰德率先进行的，他发现：管理者及员工在5个国家文化维度上存在差异：（1）权力距离（2）个人主义与集体主义（3）成就与教养（4）不确定性规避（5）长期导向与短期导向
GLOBE的研究结果（P55）
GLOBE（全球领导和组织行为有效性）是一项正在进行的关于领导和国家文化的跨文化研究项目，确定了9个国家文化差异维度：（1）自信（2）未来导向（3）性别差异（4）不确定性规避（5）权力距离（6）个人主义/集体主义（7）小群体主义（8）绩效导向（9）人本导向）
3.2 组织对社会和管理者有什么样的期望（P56）
 每卖出去一双鞋子，就会有一双捐赠给需要的儿童，这是Toms鞋业公司的商业模式
3.2.1 组织如何表现其社会责任行为（P57）
社会责任有众多的定义，较常见的含义包括利润最大化、超越单纯获利、志愿行为以及对更大社会系统的关心。一方面是经典的或纯粹经济的定义，即管理的唯一社会责任是利润最大化；另一方面是社会经济的观点，认为管理的责任不只是获取利润，还包括保护和提升社会福利。
我们所说的社会责任，也被称为企业社会责任，是指企业除了承担法律和经济责任外，还以一种对社会有益的方式去行事。
社会义务是指企业应负有承担某些经济和法律责任的义务而要从事的社会行为，它遵循法律规定的最低要求，而追求社会目标是因为这有助于它达到其经济目标。
社会响应是企业为响应一些普遍的社会需求而从事的社会行为，这些企业的管理者受到社会规范和价值的指引而对他们的行为做出一些实际的、符合市场导向的决策。
 GM旗下的雪佛兰公司向世界各地的孩子捐赠了150万个特制足球（封闭式，不漏气） 3.2.2 组织应当承担社会责任吗（P58）
一些研究者得出结论，认为管理者可以（而且应该）承担社会责任。
3.2.3 什么是可持续性，它为什么如此重要？
可持续性的本质在于“在不危害后代满足其需求的前提下满足当代人的需求”
从经营管理角度来看，可持续性可以理解为企业通过整合经济、环境和社会机会到自身的业务战略中，从而实现企业目标和提升长期股东价值的能力。
3.3 什么因素决定道德或者不道德行为？（P60）
道德通常是指一套定义正确和错误的行为规则或者原则。
3.3.1 用什么方式审视道德
道德功利观是指仅根据结果或者后果作出决策的一种情形，功利观的目的是按最大的数量提供最大的好处。
道德权利观是指人们关注尊重与和保护个人自由与权利，包括自由选择权、隐私权、信仰自由、言论自由等，按照这种观点进行道德决策是相对简单的，因为这种观点的目的是避免干扰可能会受这个决策影响的人们的权利。
道德公正观指个人公正无私地实施和执行规则。例如管理者可能会利用公平理论对拥有相似能力、绩效或者相同责任的员工支付同样的工资，而不是按照性别、性格或者个人喜好来随意支付工资。这种观点的目的是在做决策的时候保持平等、公平和公正。
管理者的行为道德与否将取决于几个因素，这些因素包括个人的品德、价值观、个性和经验、公司文化，以及所面临的道德问题。如果缺乏强烈道德感的人受到规则、政策、职位描述或者强大的文化规范约束，那其犯错的可能性会大大降低。
3.3.2 管理者如何鼓励道德行为？（P61）
雇用高道德标准的员工、建立道德规范、树立榜样、将工作目标与绩效评估联系起来、提供道德培训，以及为面临道德问题的员工采取保护措施等。只通过员工自己，这些行动并不能产生多大的影响，但是，如果组织实施一个全面的道德计划，它就可能改善组织的道德氛围
管理者鼓励道德行为和建立综合道德计划的三种方式
道德规范：道德规范是旨在减少员工有关什么符合道德或者什么不符合道德的模糊认识的常用方法，道德规范是阐述组织期望管理者和非管理者遵从其主要价值观和道德规则的正式文件。
道德领导：管理者必须在言行上，更重要的是行动上符合道德，管理者也通过奖励和惩罚来建立规则
道德培训：道德培训可以增强企业的道德问题意识
3.4 当今员工队伍状况以及它对组织管理方式的影响（P62）
3.4.1 什么是工作场所多样性
员工队伍多样性：组织中人们之间的不同之处和相似之处
3.4.2 工作场所中有哪些多样性类型
工作场所中的多样性类型：年龄、性别、种族和种族特点、残疾人/健康人、宗教、性取向和性别认同、其他类型
3.4.3 组织和管理者如何应对员工队伍的变化（P65）
组织如何帮助员工平衡工作与生活：许多组织提供“家庭亲和福利”，提供一系列广泛的选择方案，保证员工的工作有更多的灵活性，满足他们工作-生活平衡的要求
非固定工作：员工队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力：兼职、临时工、合同工。在当今经济中，许多组织已经通过将全日制的固定工作转为非固定工作而对此作出回应。
代际差异：Y一代员工在知识、热情和能力等方面能为组织提供很多帮助，管理者必须充分认识和理解这个群体的行为，营造一个富有效率、富有效果和没有破坏性冲突的工作环境。
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